Fusionen bewegen die globale Chemie- und Pharmaindustrie

Die Fusionswelle in der Chemiebranche hält an, sind Experten überzeugt. Denn die Branche hat – abgesehen von der Agrochemie und einigen wenigen anderen Marktsegmenten – weltweit noch einen beträchtlichen Konsolidierungsbedarf.

14.11.2017, Günter Heismann

Keine andere Branche hat in den vergangenen Jahren so spektakuläre Fusionen und Firmenübernahmen erlebt wie die Chemieindustrie. So will der Münchener Gase-Spezialist Linde in Kürze den Zusammenschluss mit dem US-amerikanischen Mitbewerber Praxair besiegeln; die Transaktion wird mit rund 60 Milliarden Euro bewertet. Ebenso kostspielig ist die geplante Übernahme des amerikanischen Saatgutherstellers Monsanto durch den Leverkusener Chemieriesen Bayer. Den aktuellen Rekord halten die US-Unternehmen Dow Chemicals und Dupont. Die beiden Konzerne, die ihre Fusion Ende August vollzogen haben, werden an der Börse mit insgesamt 150 Milliarden Dollar (rund 125 Milliarden Euro) bewertet.

Läuft die Fusionswelle in der Chemieindustrie nun aus oder wird im globalen Monopoly schon bald die nächste Runde eröffnet? Schließlich hat die Konzentration in einigen Branchensegmenten bereits einen recht hohen Grad erreicht. „In der Agrochemie kommen die zehn größten Hersteller weltweit auf einen kumulierten Marktanteil von 85 Prozent“, sagt Jakob Fischer, bei McKinsey für die Beratung von europäischen Chemieunternehmen verantwortlich. Nach der Übernahme von Monsanto wird Bayer gut ein Viertel der weltweiten Märkte für Saatgut und Pflanzenschutzmittel beherrschen.

Unternehmensberater Fischer glaubt allerdings nicht, dass die Konzentrationswelle in absehbarer Zeit abebben wird. Denn die Branche hat – abgesehen von der Agrochemie und einigen wenigen anderen Marktsegmenten – weltweit noch einen beträchtlichen Konsolidierungsbedarf. In der chemischen Industrie insgesamt kontrollieren die zehn größten Unternehmen zusammen lediglich 15 Prozent der weltweiten Umsätze. Dies ist im Vergleich zu anderen global aufgestellten Industriebranchen verhältnismäßig wenig. „In der Autoindustrie kommen die zehn größten Hersteller zusammen auf einen weltweiten Marktanteil von insgesamt 70 Prozent“, stellt McKinsey-Experte Fischer fest.

Fusionswelle hält weiter an

„Die Fusionswelle wird weiterlaufen. In Zukunft werden wir aber wohl nicht mehr so spektakuläre Deals sehen wie in den vergangenen Jahren“, prognostiziert Martin Erharter, bei Roland Bergerverantwortlich für die Beratung von Chemie-und Pharmafirmen weltweit. Auf der anderen Seite werden Chemieunternehmen weiterhin in großer Zahl Geschäftsbereiche verkaufen, die nicht zu den definierten Kernkompetenzen gehören“, prophezeit Erharter. „Manager stehen insbesondere in den USA unter dem Druck von Aktionären, die fordern, dass die Unternehmen ihre Aktivitäten fokussieren“, sagt der Berater.

Allzu viele Chemiekonzerne sind heute noch Gemischtwarenläden, die ein breites Spektrum im Angebot haben – von Grundstoffen über Pharmaka bis hin zu Spezialchemikalien. Wer aber alles macht, hängt in der Spezialisierung meist nach. Aus strategischer Sicht lassen sich die hunderte von Teilbranchen, aus denen die chemisch-pharmazeutische Industrie besteht, in drei große Gruppen einteilen. Die erste bildet die Produktion von Massenchemikalien wie Polyethylen. „Hier kommt es für den wirtschaftlichen Erfolg vor allem darauf an, effiziente Produktionstechnologien einzusetzen und Skaleneffekte zu nutzen“, erläutert McKinsey-Berater Fischer.

Hingegen spielt bei der zweiten Gruppe, neuen Arzneimitteln, die Time to Market eine entscheidende Rolle: Die forschenden Pharmaunternehmen können mit einem Medikament nur gutes Geld verdienen, solange der Patentschutz läuft; nach 20 Jahren steigen kostengünstig produzierende Generikaproduzenten in das Geschäft ein. Die dritte Gruppe besteht aus den Produzenten von Spezialchemikalien. Hierzu gehören Additive für Autolacke ebenso wie Vitamine, die als Nahrungsergänzungsmittel Verwendung finden.

Entwicklung hin zu Dienstleistung

Solche Spezialchemikalien werden häufig in enger Zusammenarbeit mit den Anwendern entwickelt. Dies bedeutet, dass die Chemiekonzerne sehr genau die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Kunden kennenlernen müssen. „Die Entwicklung geht dahin, dass die Unternehmen nicht mehr nur einzelne Chemikalien verkaufen, sondern umfassende Dienstleistungen“, stellt Erharter von Roland Berger fest. Im Mittelpunkt steht künftig weniger das Produkt als vielmehr der Nutzen für den Kunden. „Bestes Beispiel hierfür ist die Agrochemie, in der die Unternehmen neben Saatgut und Pflanzenschutzmitteln zunehmend Services anbieten wie Wetterdienste oder Digital Farming“, sagt Erharter.

Effizienz in der Produktion, rasche Durchdringung der Märkte, kundennahe Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen – die Anforderungen an die Chemiefirmen sind in den einzelnen Teilbranchen ganz unterschiedlich. Kaum ein Unternehmen ist in der Lage, auf jedem dieser drei Gebiete Spitzenleistungen zu erbringen. „Die Chemiekonzerne müssen also prüfen, in welchen Feldern sie die größte Kompetenz besitzen – und danach entschlossen ihre Strategie neu ausrichten“, sagt Consultant Fischer.

Genau dies tut Bayer seit mehr als einem Jahrzehnt. Auf der einen Seite trennt sich das Unternehmen entschlossen von allen Aktivitäten, die in dem Konzern keine Zukunft haben: Das Geschäft mit der anorganischen Chemie wurde in die Tochtergesellschaft Lanxess ausgegliedert. Entwicklung und Produktion von Kunststoffen landete bei der ebenfalls neu gegründeten Firma Covestro.

Auf der anderen Seite startete Bayer eine tiefgreifende Expansion in jenen Sparten, die das Unternehmen als Kernkompetenzen definiert hat. Hierzu gehört die Pharmazie; in diesem Geschäftsbereich erwarb das Unternehmen unter anderem den Berliner Arzneimittelhersteller Schering. Mit Monsanto will Bayer jetzt auch bei Saatgut und Pflanzenschutz zu den weltweit größten Playern aufsteigen.

Weltweites Wettrennen bestimmt den Markt

Zwischen den Chemiekonzernen ist ein weltweites Wettrennen entbrannt. Wer schafft es als erstes, seine Aktivitäten dergestalt neu auszurichten, dass den Kunden der größte Nutzen geboten wird und die Aktionäre auf stabiles Wachstum und hohe Gewinnmargen hoffen dürfen? Wer im Wettlauf an die Spitze nicht mithalten kann, wird womöglich selbst Opfer einer Übernahme. Um den Konkurrenten die berühmte Nasenlänge voraus zu sein, sind die Konzerne bereit, enorm viel Geld in die Hand zu nehmen. „Bei den Fusionen und Firmenkäufen werden aktuell in der Regel sehr hohe Preise gezahlt. Ob diese Summen gerechtfertigt sind, wird sich in der Zukunft erweisen“, sagt Consultant Erharter.

In der Tat besteht ganz real die Gefahr, dass die Chemiekonzerne im heiß laufenden Fusionswettlauf Milliarden Euro in den Sand setzen. Wie die Erfahrung immer wieder zeigt, erreichen längst nicht alle Fusionen und Firmenübernahmen die gesteckten Ziele. McKinsey hat systematisch überprüft, wie erfolgreich Mergers & Acquisitions in der Chemieindustrie verlaufen sind. Zu diesem Zweck nahm das Consultingunternehmen weltweit rund 200 Transaktionen unter die Lupe.

Als zentrales Kriterium für den Fusionserfolg wählte McKinsey den Total Return for Shareholders, also die Dividenden und die Kursgewinne, von denen die Anteilseigner der betroffenen Unternehmen profitieren konnten. Die zentrale Frage lautete: Wie hat sich der Total Return zwei Tage und wie hat er sich zwei Jahre nach Abschluss einer Fusion entwickelt?

Die Ergebnisse sind recht ernüchternd. „Nur in 32 Prozent der untersuchten Transaktionen hat sich der Total Return überdurchschnittlich gut entwickelt“, stellt Consultant Fischer fest. „Rund zwei Drittel der Fusionen und Firmenübernahmen in der globalen Chemieindustrie waren hingegen nicht sonderlich erfolgreich.“

Clash der Kulturen als Herausforderung

Warum scheitern so viele Transaktionen? Ein wichtiger Grund besteht darin, dass die beteiligten Unternehmen jeweils eine historisch gewachsene Kultur haben, die sich oft grundsätzlich von der Firmenkultur der Partner unterscheidet, mit denen eine Fusion eingegangen wird. „In vielen Unternehmen werden beispielsweise gezielt finanzielle Anreize gesetzt, um Manager und Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen. In anderen Firmen spielen diese Instrumente hingegen kaum eine Rolle für die Motivierung der Belegschaft“, sagt Berater Fischer.

Ein weiteres Beispiel ist die höchst unterschiedliche Organisation der Unternehmen. Viele Chemiekonzerne haben eine Matrixorganisation installiert; für ein bestimmtes Geschäft sind gleich mehrere Manager zuständig, die sich die Verantwortung teilen. Andere Firmen sehen hingegen vor, dass die Führungskräfte allein verantwortlich sind für eine bestimmte Aufgabe, sei dies die Leitung eines funktionellen Ressorts oder die Zuständigkeit für ein Geschäftsfeld. Manager, die bislang eigenständig arbeiten durften, passen sich der Erfahrung nach höchst ungern in eine Matrixorganisation ein.

Solche Themen muss das Management bei einer Fusion so rasch wie möglich aufgreifen. Je später die Probleme angegangen werden, desto länger dauert die Unsicherheit an, unter der die gesamte Belegschaft leidet. „Wenn Fach- und Führungskräfte aber nicht wissen, welche Organisation und Anreizsysteme das fusionierte Unternehmen haben wird und was dies für sie persönlich bedeutet, dann tun sie ihre Arbeit nicht mehr mit dem größten Einsatz“, sagt Fischer. Gerade die besten und motiviertesten Manager sind bei anhaltender Unsicherheit auf dem Sprung zur Konkurrenz.

Bis zum Closing einer Fusion oder Übernahme vergehen ohnehin meist sechs bis 18 Monate. So lange dauern in der Regel die diversen kartellrechtlichen Genehmigungsverfahren. Um die Unsicherheit auf das unvermeidbare Minimum zu begrenzen, sollten die Unternehmen daher bereits vor der Ankündigung eines Mergers prüfen, welche kulturellen Differenzen bestehen und wie sich diese am besten beseitigen lassen. „Aus diesen Erkenntnissen lässt sich bereits vor dem Closing einer Fusion ein Aktionsplan herleiten“, sagt Fischer.

Mit Workshops die Integration vorbereiten

Solange die kartellrechtlichen Prüfungen laufen, darf das Management zwar keine konkreten Maßnahmen einleiten, um die Unternehmen zu integrieren. Untersagt ist insbesondere der Austausch von vertraulichen Informationen. Doch es ist zulässig, Workshops einzurichten, in denen Mitarbeiter der beteiligten Firmen gemeinsam erörtern, auf welche Weise ihre Unternehmen zusammengeführt werden können. „Diese Möglichkeit wird in der Praxis nur sehr selten genutzt“, sagt Fischer.

Auch wenn die Workshops noch keine konkreten Lösungen erarbeiten können, spielen sie für die spätere Integration eine Schlüsselrolle. „Es ist bereits sehr hilfreich, wenn das Management den Mitarbeitern zuhört und ihre Sorgen ernst nimmt“, sagt Fischer. Der McKinsey-Berater hat für alle Unternehmen, die eine M&A-Transaktion planen, eine klare Botschaft: „Die Integration der Unternehmenskultur ist entscheidend dafür, ob eine Fusion oder Firmenübernahme wirtschaftlich zum Erfolg führt.“

Der Artikel erschien ursprünglich 2017 in der perspectives #4, Themen-Special: Handeln

Bildquelle Stage: Infraserv GmbH & Co. Höchst KG / infraserv.com